.png){kind=small}
Encore par voie de presse et avant que les Instances du Personnel n’en soient informées, la direction d’Orange décide de se séparer d’une autre activité, et pas des moindres, la « banque en ligne ». Ce n’est pas la première fois que la direction est susceptible d’être en délit d’entrave.
Autre délit, le braquage :
Avant tout, ne pas faire trop de vagues en promettant de reclasser les quelques 700 salarié.es de la filiale au sein du groupe Orange (nous, nous comptons jusqu’à 800 salarié.es…) mais cela reste une promesse, donnée par des spéculateur.trices qui se précipitent pour brader Orange depuis 18 mois.
Sous couvert d’un « partenariat », « Hello bank » (filiale de la banque BNP Paribas) 6ièm banque digital en nombre de clients (derrière Orange Bank 4ièmdu classement) serait la grande bénéficiaire d’une transaction des plus douteuse mais bien fructueuse. Ce n’est pas une cession de la filiale d’Orange, mais plus exactement il est prévu "le référencement auprès de BNP Paribas de quelque 800.000 clients", voire plus.
C’est-à-dire que pendant 2 ans, la banque numérique d’Orange s’engage à ses frais, à pousser ses clients vers son concurrent jusqu’à disparaitre, faute de client… Hello Bank n’aura qu’à attendre, sans lever le petit doigt pour engranger et lui permettre d’atteindre en 1 an ses objectifs de recrutement sur 2 ans. Véritable cadeau pour BNP Paribas, Orange Bank se faisant siphonner son portefeuille de clients qu’il avait progressivement constitué en 6 ans. Naturellement, nous serions bien suspicieux de penser que cet accommodement, entre individus bien renseignés, aurait à voir avec le cumul de fonctions de Monsieur Jacques Aschenbroich, directeur d’Orange et membre du Conseil d’Administration du partenaire et concurrent BNP Paribas.
Reclassement des salarié.es, certes, mais à tort et à travers :
Les 800 salarié.es (640 en France et 160 à l'étranger) seraient reclassé-es selon la direction. Qui peut croire cette entreprise du CAC 40, en perpétuels chantiers de démolition, qui ne cesse de pousser les salarié-es à partir ? La direction communique « Il nous semble important d’ores et déjà de préciser que la priorité du Groupe sera d’assurer un accompagnement exemplaire de l’ensemble des salarié-es d’Orange Bank. ». Nous savons ce que signifie cette formulation au vu des réorganisations récentes.
Depuis des années le discours de l’entreprise, pour les collègues du réseau de distribution, était de promouvoir et vendre des produits bancaires. Une fois de plus la direction montre toute la contradiction dans son discours. Et nos collègues se retrouvent encore un peu plus avec une perte de sens de leur activité.
Le démantèlement s’accélère
Après avoir fermé 652 boutiques entre 2011 et 2022, elle réduit son réseau de distribution, en cédant plus de la moitié de ses fonds de commerce à sa filiale la Générale de Téléphone avec moins de salarié-es. Elle projette un plan de départ volontaire de 679 emplois dans la direction SCE (Services de Communication aux Entreprises). Une première chez Orange, qui avait déjà accéléré sa baisse d’effectifs en choisissant de ne pas compenser tous les départs à la retraite, comme avec l’accord TPS (Temps Partiel Senior) … Et elle continue en se lançant également dans la casse des fonctions RH (Ressources Humaines) avec 2 000 emplois supprimés à terme.
Force est de constater que nous sommes face à un plan social déguisé, dans une entreprise décomplexée, n’ayant plus comme avenir que de prendre pour modèle les autres entreprises du secteur.
Les départs encouragés sont des démissions ou, dans le meilleur des cas, des ruptures de contrats pures et simples.
La justification de cette stratégie, nous la connaissons par cœur : une concurrence agressive, une forte progression de la digitalisation, une dette impossible à combler, un contexte économique défavorable, des plans d'économies qui n'en finissent pas (alors que la rémunération de la directrice générale a été augmentée de 70 % et que le conseil d’administration persiste à verser des dividendes en hausse), la R&D comme la veille technologique qui coûterait trop cher. Encore des sacrifices en perspective, dont les victimes seront les travailleuses et travailleurs au nom du profit, sans aucun projet réel en perspective.
Sans illusion sur le cynisme de la direction qui nous bassine avec l'excellence due au client et son soi-disant "dialogue social", nous constatons une volonté même pas dissimulée d’atteindre un objectif ultime : démanteler l’entreprise ; tout en en réduisant le nombre d'emplois. La direction a annoncé que les dispositions des accords signés après les suicides sous la présidence de Didier Lombard n'étaient pas gravées dans le marbre. De fait, elle réitère ce que nous avons dramatiquement vécu en installant les salarié-es dans un climat de crise sociale les poussant vers la sortie. Nous connaissons malheureusement déjà cette méthode et ses conséquences dévastatrices : en 2008 il s’agissait du plan NEXT dont les instigateurs-trices ont été condamné-es depuis en justice pour harcèlement institutionnel.
Sud ne laissera pas faire et luttera auprès des salarié-es contre ce climat anxiogène et pour le maintien des emplois !
Questions SUD au CSEC* du 7 juillet 2023 Point « cession » d’Orange Bank Comité Social et Economique Central* 1. Tout d’abord qu’est-ce qu’une banque digitale ? Même si réglementairement, les activités bancaires sont bordées ; aujourd’hui les flux monétaires et financiers débordent de ce cadre. Et embarquent ou influent sur de nombreuses activités connexes. 2. Qu’est-ce que la direction englobe dans le terme de banque ? Digital : nous n’avons jamais su ce que cela recouvrait exactement. Cependant, se connecter, consulter, agir à travers différents canaux, y compris ceux physiques, cela s’est multiplié et l’usage est pluriel tout en restant lié à aux pratiques personnelles. 3. Comment la direction a-t-elle abordé hier et aborde-t-elle aujourd’hui avec l’expérience d’OB la notion de digital ? 4. Avez-vous fait une comparaison complète avec les autres banques ? 5. Pourquoi certaines sont-elles rentables ? 6. Et pourquoi celles qui ne sont pas rentables persévèrent-elles ? D’après la direction, OB est un beau succès aux meilleurs standards du marché. 7. Pourquoi abandonner aujourd’hui ? La direction ajoute qu’OB est l’une des meilleures applications mobiles. 8. En êtes-vous si sûr ? 9. Qu’est-ce que 2/3 milliards d’€ pour Orange afin d’avoir un établissement bancaire et financier qui a toute sa place au sein des dispositifs Orange pour assoir notre écosystème d’acteur de services convergents ? Car quand on évoque cœur de métier, si on métaphorise, un cœur irrigue d’autres membres qui font un tout ; avec des organes internes et externes. C’est être ni disruptif ni diversifié. C’est simplement coller aux besoins des usagers. Nous avions bien, il y a quelque temps, une filiale, SETIB, dans le domaine du traitement des moyens de paiement, gestion des flux sécurisés associés, services de télépaiement, de carte virtuelle dynamique et de gestion de flux sécurisés, et scoring, qui marchait très bien. 10.Cela ne fait-il pas partie d’une démarche d’innovation et d’anticipation ? 11.Pouvons-nous avoir les bilans et compte de résultats des 5 dernières années ? 12.Le document de revue stratégique ? 13.Pourquoi BNP ? 14.Pouvons-nous connaître précisément les autres offres faites que celle de BNP ? 15.Quels liens et relations d’affaires ont l’entreprise et ses membres dirigeants avec BNP ? 16.Pourquoi ne pas avoir enrichi et développé l’offre (Compte joint, livret A et les autres, agrégateur, crédit immobilier, etc.) ? 17.Qu’est-ce qui aurait pu être fait ? 18.Pourquoi ne pas avoir multiplié le nombre de boutiques et créé plus d’emploi de commerciaux pour vendre OB ; et aussi avoir des points de contact, déposer et retirer des espèces (comme Nickel, d’ailleurs aujourd’hui dans le giron de BNP) ? 19.Pourquoi ça marche en Afrique et pas en France ? 20.Quelle est la valorisation du portefeuille client (2 millions au total) ? 21.Comment a-t-elle été faite (1 000 €/client, voire 2 000 selon certaines règles d’audit, soit 4 milliards quand même) ? 22.Comment a été calculé le RBE ? 23.Quelles sont les charges qui auraient pu être mutualisées ou/et compensées ? 24.Quelles contreparties sont négociées avec BNP ? 25.Quel coût pour fermer OB à terme ? 26.Et sur les deux ans à venir pour la maintenir ? 27.Cette même somme n’aurait-elle pas permis d’atteindre le seuil de rentabilité que la direction a envisagé ? 28.Pourquoi ne pas avoir envisagé un rapprochement avec la Banque Postale et un partenariat de téléphonie avec La Poste ; SUD voyant se recréer un pôle d’un bien commun Postes, Télécom et Télématique ? 29.Dans votre présentation, que voulez-vous dire, comment cela s’organise-t-il ? qu’est-ce que cela implique et à quoi faut-il s’attendre pour - Objectif de remise de la licence bancaire avant fin 2025 - « Partenariat commercial » type ING Boursorama pour les Comptes à Vue et l'Epargne (y compris Groupama) - Cession des encours de crédit résiduels (crédit immobilier et consommation) et d’Anytime ? 30.Quand il y a transfert d’activité, n’y a-t-il pas reprise des salariés par le repreneur ? 31.Pourquoi n’est-il pas appliqué l'article du code du travail suivant : Art. L. 1224-1 Lorsque survient une modification dans la situation juridique de l'employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en société de l'entreprise, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise ? Le code du travail énonce bien la transformation du fonds. Ce qui est le cas pour la cession d’OB. La clientèle étant une des parties intégrantes d’un fonds selon le code du commerce. Nous signalons également à la direction que l’adverbe notamment est utilisé dans l’article précité pour ne pas limiter les cas où celui-ci doit s’appliquer. Le terme « désengagement » utilisé par la direction ne nous abuse pas. 32.Aussi le projet présenté d’OB étant bien un transfert d'une entité économique autonome, constituée par un ensemble organisé de personnes et au moins d'un élément incorporel (la clientèle) en l’état du dossier présenté au CSEC, qui poursuit un objectif propre, la direction compte-t-elle respecter la loi, entraînant la poursuite de plein droit, avec le cessionnaire des contrats de travail des salarié-es qui y sont affecté-es ? 33.Dans quelles conditions ce transfert se fera-t-il ?
Comentarios